隐形人分享思想设计

　　在西雅图一个改造过的旧谷仓里，你会发现一些看不见的东西，不，到了克拉克跑平设计工作室。他们生产奇妙的艺术品，兄弟插图，和所有形式的设计印刷从接口与产品设计。

　　提姆凯尔纳是一位花时间与克拉克见面，参观自己的空间和生活方式的电影人。这段3分钟的短片涵盖了不思考设计、艺术以及他一直想去的地方。似乎在问：ldquo；我们为什么要创造艺术ldquo；

　　任何从事创意领域的人至少可以欣赏到这段视频的深度和质量。看不见的生物家喻户晓，他们的工作必须在设计世界受到尊重。

　　尚ldquo互联网思维rdquo别逗了ldquo设计思维rdquo；尊敬的光临

　　设计思维从设计改善特定产品的过程开始，但远未结束许多的例子表明，当人们需要参与和接受创新理念和经验等抽象挑战时，设计思维原则具有更大的潜力。尚ldquo互联网思维rdquo别逗了ldquo设计思维rdquo；尊敬的光临

　　截至目前，ldquo；和设计rdquo；一）对象的概念雷蒙德middot洛威）（Raymond Loewy）设计列车，弗兰克middot劳埃德middot；赖特（Frank Lloyd Wright）设计房屋，查尔斯middot）伊姆斯（Charles Eames）设计家具，可可middot夏奈尔（Coco Chanel）设计高级时装，保罗middot）兰德（Paul Rand）设计商标，大卫middot；以及凯利（David Kelley）设计产品，如他**著名的苹果电脑鼠标。

　　巧妙的设计是许多商品成功的基础。当公司意识到这一点时，开始将设计应用于更多维度高科技公司，他聘请了设计硬件工程师（如设计智能手机外观），开始要求设计工程师创造用户界面软件的外观和感觉（他们还被要求帮助改善用户体验）。很快，公司将战略制定作为设计的一部分。今天，设计甚至被用来帮助多个利益相关方和组织更系统地协作。

　　这是知识进化的经典路径。每一个设计过程都比前一个过程更为复杂和精细。每个设计流程的实施都基于上一阶段。由于设计部门拥有设计硬件承载应用程序的经验，因此很容易过渡到GUI软件设计。通过为计算机用户提供更好的体验，设计划分为设计非数字化体验奠定了基础，如患者访问医院的经验。一旦设计教师知道如何在一个组织中重建设计用户体验，他们将拥有一个系统下设计多个组织的整体体验。旧金山联合校区**近与IDEO合作，再现设计所有学校的就餐体验。

　　当设计远离产品世界时，设计工具进行调整和扩展，形成一个独立的新学科：设计思维。可以说，ldquo设计思维rdquo；它源于1969年诺贝尔奖优胜者司马贺（Herbert Simon）的经典作品人工科学。本书将设计定义为一种思维方式，而不是一个真实的过程李察middot；布坎南1992年的文章《设计思维中的邪恶问题》设计思维也起到了里程碑的作用。他在文章中提出设计要解决极其棘手的难题。

　　随着设计过程变得越来越复杂，出现了新的障碍：利益相关方可接受性ldquo；设计物rdquo；mdash;mdash; 无论是产品、用户体验、策略还是复杂系统。在我们看来，ldquo对于复杂的工件；介入设计“R（intervention design，即在现有情况下引入新产品）远比产品设计重要。

　　复杂创新的挑战

　　推出与公司其他产品类似的新产品，比如现有车型的混合动力版，通常被视为一件好事：它可以产生新的收入，而不会给组织带来任何副作用。新模式不会对组织或员工的工作方式带来任何重大改变，因此设计在本质上不会危及任何人的工作或现有的权力结构。

　　当然，新鲜事物往往引起不安混合动力车可能在市场遇冷，导致经济损失和尴尬。新车可能会导致产品线中其他车型的逐步淘汰，从而导致传统车型支持者的焦虑。不过，国科设计通常并不关注这些问题。他的职责是制造一辆真正伟大的新车，但新车造成的蝴蝶效应是由别人来处理的mdashmdash；例如，市场部和人力资源部的同事。

　　设计物体越复杂、越抽象，我们就越不能忽视它可能引起的蝴蝶效应。商业模式本身可能会改变。这意味着设计团队还需要关注新产品的参与方式。

　　当涉及到非常复杂的事情，比如整个商业生态系统时，如何整合新设计的问题就变得更加严重。例如，无人驾驶车的成功上市将鼓励汽车制造商、技术供应商、监管机构、国家和地区市政府、服务企业和**终用户以新的方式合作，采用新的行为模式保险公司我们将如何与制造商和用户合作进行风险分析，如何共享自动驾驶汽车上的数据，如何在管理的同时做好隐私保护车流量

　　当新设计的规模达到这个水平时，确实让人望而生畏。难怪许多原创的新策略和系统**终被搁置。但如果你能把大规模的变革看作是两个同时平行和同步的挑战（对事物进行讨论设计，把事物变成现实ldquo；干预设计“Rd；”）它增加了成功的机会。

　　ldquo; 干预设计“R；解决方案

　　为了更好地理解和预测客户对新事物的反应，原型反复地参与设计过程ldquo；干预设计“R；它也是在这个过程中产生的。

　　在传统的方法中，产品开发人员通常先研究用户，起草产品简介，然后致力于创造精妙设计，然后公司将设计推向市场。在IDEO倡导的以设计为主导的方法中，企业需要更深入地了解用户，更关注人群的文化特征，而不是定量和统计分析。

　　一开始，新旧之间的区别非常明显。但IDEO意识到，无论**初的理解有多深，设计都无法预测用户对**终产品的反应。于是，IDEO设计事业部提前与用户联系，给用户提供了低清晰度的样机，并收集了反馈。然后他们继续在短时间内重复这个过程，不断改进产品，直到用户满意为止。当IDEO客户真正发布产品时，几乎可以肯定他们会成功。这种现象使得快速迭代原型成为一种**佳实践。

　　短周期迭代制造原型不仅改进了设计对象本身，而且成为获取资金、推动组织投放市场的有效途径。对于新产品，尤其是那些创新能力相对较强的产品，管理者批准其上市是一场**。

　　对未知的恐惧常常扼杀新思想。但是快速迭代原型可以大大增加团队在市场上取得成功的信心。对于那些复杂抽象的设计，效果尤其好。

　　例如，在制定企业战略时，传统上由战略制定者mdashmdash决定；内部员工或外部顾问确定问题，制定解决方案，并向相应的高级管理层报告。通常，**高管理者会有以下反应：（1）我认为没有触及的关键问题（2）我不会考虑这些可能性（3）这些问题不是我应该研究的问题（4）我对答案不感兴趣。因此，十有八九，高级管理层不会接受新战略，特别是当战略与现状有重大偏差时。

　　因此，解决方案是与决策者进行迭代交互。也就是说，提前向相应的高级管理层问好：ldquo；我们认为这是一个需要解决的问题。在多大程度上符合你的观点 rdquo；随后不久，战略设计事业部再次与高层沟通：ldquo；根据我们对问题定义的共识，这些是我们想要尝试的可能性。它们在多大程度上符合你的想法 有没有遗漏 你觉得你不必尝试什么 rdquo；之后，设计事业部继续与高管沟通：ldquo；根据我们先前的共识，我们计划进行这些分析。您在多大程度上同意进行这些分析 我们是否遗漏了任何分析 rdquo；

　　如此看来，新战略实施的**后一步几乎流于形式。高层审批策略涉及到确定问题、确定可能性和分析的全过程。你规划的方向不再突兀，而是在整个创作过程中逐渐赢得高层的认可。

　　干预的过程必须分成许多步骤，每一步都是一小步而不是几大步。在整个过程中，有必要与复杂设计产品的用户进行互动，这样可以消除坏设计，为好设计的成功建立信心。

　　设计思维从设计改善特定产品的过程开始，但远未结束许多的例子表明，当人们需要参与和接受创新理念和经验等抽象挑战时，设计思维原则具有更大的潜力。

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