商业惯例如果你想仔细观察，你的品牌可能会面临颠覆性的机会。2009年，我在杂志上写了一篇关于一家日本诱惑公司在美国以20到50美元的价格出售高端鱼饵的报道。与钓鱼者一起购买的诱惑只是时间问题，竞争对手会跟进并创造出**畅销的复制品，这导致了疯狂行业从未见过的市场。

　　几个月后，我采访了一家很有吸引力的公司，每个人都在模仿。他的评论是公开和准确的ldquo；我不明白，奎；他说这是竞争ldquo；我卖一百万来吸引25美元。它们的售价在5美元到10美元之间，在100万到1500万美元之间。我应该抄的。rdquo；基础数学突出了他的话的真实性：2500万美元、5000万美元和1.5亿美元。

　　一个好主意并不意味着对你的品牌的好处看起来不像是一个主意——卖更贵的产品和买房子——足以成为一个很好的机会：找到一种卖更多低价诱惑的方法。对于那些参与内容营销的人，我们已经习惯了这样的场景。它是 竞相做一些很酷或有趣的事情，或者，为了获得链接，比如，或者转换，我们失去了我们的想法，并试图复制它们，即使它让我们毫无意义地去做BuzzFeed，有人吗

　　当然，名单上的职位可能是有效的，但对大多数公司来说，长期价值并不存在，除非以某种方式投资于你。但是我们生活在猴子的世界里，看到猴子创造世界，所以无论竞争做什么，我们都会努力做得更好。不管他们有多成功，也不管用同样的策略成功的尝试能证明我们有多成功。**重要的是，由于我们的资源有限，我们往往看不到如何选择追求别人的想法，这意味着我们往往没有充分关注眼前的机会。

　　机会gt；事实上，一个突出的主题是兰德公司关于一些著名品牌如何舍己为人的开幕式：Facebook：品牌的红色宝典，里面有很多对全体员工有用的、有指导意义的宝藏，包括ldquo；如果我们不创造的东西杀死Facebook，其他人会。rdquo；微软：在公开表达了多年对自己的蔑视之后，布兰德欢迎与开源的局外人合作。

　　作为一个有幸在大学毕业后被绊倒的人（正确地称为破坏性创新），我非常自豪地听到兰德谈论这个理论。

　　问题是，他所描述的是，这些企业所做的并不是真正的破坏。在严格的商业意义上，他的例子被称为支点，让企业重新想象（或改造）自己和/或在一个完全不同的轻资产作为一种成长方式，避免竞争对手，解决大问题或发展他们的观众。

　　什么是中断 颠覆更重要，尤其是在竞争激烈的市场中寻找自己的品牌。教授哈佛商学院克里斯坦森克莱顿在他1996年的著作ldquo中；创新者的困境：当新技术导致大公司失败时，“那么”是创新的关键；创新是指产品或服务的转型，使其更容易获得更广泛的受众。

　　这些产品从底层开始，迎合市场需求，无法承受更昂贵（更受欢迎）的选择。但在吸引企业方面，通过关注市场底部、竞争和更多能买得起产品的人（破坏性创新**突出、**生动的例子之一）是，智能手机打乱了笔记本电脑市场，而笔记本电脑市场在上世纪80年代打乱了台式机市场，这本身就摧毁了主机电脑。

　　破坏者的底部进入市场，那里的人或行业都很低，因为在针对当前的垂直选择中，服务市场的主要参与者往往不可用，也没有必要通过添加功能和好处。但在其继续迎合高端市场的底层，颠覆者下滑并抢占市场份额，挑战移动领域**大的竞争对手，为原有的产品或服务提高质量和知名度，这对于那些质量更高的人来说是一个可行的选择。

　　为什么要满足营销人员的担忧

　　对于那些你想知道的人，这和内容营销有什么关系，我说ldquo；很多“和”；，想想目前**大的挑战，减肥内容营销，从品牌hellip入手；劳动创造的引人注目的内容未能理解他们的受众和需求缺乏明确的指标来决定他们营销工作的成功。我相信这会发生，因为品牌太注重为观众提供更好的服务，他们既不喜欢充分的支持，也不支持自己，而是在地平线上寻找下一个机会。或者他们过于专注于想法而不是机会。

　　找到你的品牌的颠覆性机会意味着你不是同一个人，这意味着你的优势机会，更高，更高的机会。

　　品牌让它发挥作用

　　当Facebook周二2G发布公告，让一些员工有机会在2G较慢的连接中使用自己的品牌应用时，这被宣传为企业在人们使用产品时看到发展国内家挑战的机会。

　　这可能只是故事的一部分。这可能是一家拥有近10亿活跃用户的公司，正在研究它能为发展国内家的人们提供哪些额外服务。这是一个很好的选择，从地球上其余的64亿人谁不会提供服务，如Facebook现在我们知道（大多数）爱的好处。或者wavestorm，是99.99元的冲浪板，有独家折扣仓Costco公司 公司进入市场的底部，冲浪板的价格通常在300美元到1000美元甚至更多。即使是品牌的拥有者也毫不避讳地说，他意识到今天的人们只能支付99美元，而今天的人们会愿意在这上面花更多的钱。你的品牌准备好寻找颠覆性的机会了吗

　　获得颠覆性的机会来抢夺你的品牌，**痛苦的部分永远是**痛苦的部分，而这一练习也不会有什么不同。首先，召集营销团队，在会议上集思广益。然后把它扔到桌子上：

　　什么是垂直的，很大一部分观众是不够的

　　我们只有资格提供至少一个市场，竞争对手会很难打败我们吗 有趣的是：你不能把自己限制在任何特定的垂直方向。

　　对你们很多人来说，**个想法听起来很疯狂。换言之，在你重读这些问题之前，先看看你真正想做什么，想想你应该在哪里寻找成长和拓展机会，这些机会你可能不会也不会去寻找。当我谈到品牌时，我经常听到的是，它们已经引爆了一个市场，缺乏有竞争力的垂直技能员工，或者已经无法以有意义的方式与受众沟通。

　　随着口味的变化，这些品牌已经跟不上了。所以我的建议是，不要玩ldquo；赶上进度；，但我们需要慢慢找到一条新路。一个地方是肥沃的（也就是说，有很多机会），竞争并不激烈。不要让恐惧进入你的道路。也许你是个迷路的客户代理人。您可以从表中选择一个选项，仅提供在发现过程中标识的服务，这将使客户受益。任何想选择樱桃服务的人都得去别处看看。这破坏力有多大 绝大多数机构提供各种各样的服务，其中许多机构做得并不好，而许多机构则专注于他们拥有深厚专业知识的领域。甜点往往在中间，你决定需求，但只需要那些**闪耀的需求，或非常具体的需求，这些需求可以推动业务（管理咨询领域现在正以类似的方式被打乱）。我们来看一个工作中断的例子。

　　业务中断

　　当我**次见到健身教练迪恩萨默塞特（Somerset）和托尼·根蒂尔科（Tony gentilcore）时，他们分别是加拿大和波士顿的博客写手和教练。近7年后，他们现在是**著名和**受欢迎领域的年轻专家。虽然大多数培训师都会留下**大的一块馅饼——减肥客户——他们一直专注于帮助人们更好地行动（即流动性），而不仅仅是看起来更好，这意味着客户可以享受他们新发现的大小和重量。此外，他们还花大量时间在美国、加拿大和欧洲，教其他力量教练如何在工作中更好地发挥作用。我**喜欢的一个小品牌的例子是波士顿wistia，这是一家视频托管公司，使企业更容易添加自己的视频网站。该品牌成立于2006年，这一点很重要，因为视频主机巨头YouTube实现了2005年。

　　我想强调的是：我不认为公司会读到这篇文章，并戏剧性地重塑他们的产品、产品线或服务。本文的重点在于明确机会是周围。我们越开放，我们就越有机会继续成功，并限制错过的机会。**后，吸引企业的日本品牌意识到自己的错误为时已晚：这一类产品现在主要是低成本的替代品，只占原价成本的一小部分。如果只有一个模仿者仔细看看这些数字，他们就能看到未来的机会。

　　谢泼德设计

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